拆解」是通过建立增长模型，找到每个阶段的假设

对于为什么要拆解增长策略这件事情上，首先要理解「增长策略」。增长策略是体系化、有方法论的，能让业务增长有迹可循；也能让业务不增长时快速定位到哪个环节出了问题。当然增长策略不是今天说要做这个，我们思考一下策略，明天说再增加一个，我们再重新整理一下策略…这样来的，如何做到科学制定增长策略，就涉及到「拆」。

其次，如何理解「拆解」。它不是朝思暮想：看到市场、竞对在用什么方式就什么都尝试（“不断变化”的拿来主义）；也不是投机取巧：走便宜的渠道或者方法，快速起量；而后又快速下降却不知道为什么。「拆解」是通过建立增长模型，找到每个阶段的假设（最最能影响增长的那个东西），不断快速验证，再根据数据和用户反馈来优化，始终围绕这增长模型来实验、来迭代。

行动的第一步往往最艰难，拆解也是一样。所以「拆」与「不拆」区别很大！拆得好不好倒是其次了。因此先不要想着自己拆得对不对、拆得好不好，先拆起来，多从几个维度来拆，再去自我博弈+小组共创，自然就能得到答案。

二、怎么拆解&实操案例

拆法1：战略+策略+打法

1.1 战略选择

战略层最应该先判断的是「做不做」，可以从2个方面来评估：1）ROI评估；2）价值分析

• ROI评估：评估成本、收入，以此来衡量做这个事情是否划算。
• 价值分析：横向评估，思考可替代项的价值有多少。

其中个人感悟的是，ROI评估适用于中小型公司的新业务及新活动，不是很适用于大公司已有业务，原因是大公司中变量太多，同时受其他部门动作影响，较难只是通过单一的ROI指标去衡量，因此通常会产生转化人数「复算」的情况。

价值分析特别适合去评估一个策略、一个活动做不做。可以从2个方面来做价值分析：

• 机会成本：在此之前，肯定是需要先了解「用户是谁、现状如何、矛盾点是啥」，才能助于判断机会。
• 窗口期：主要是看外部环境给到的空间大不大，判断现在是不是做的最佳时机。

以滴滴为例，窗口期就特别重要。2012年成立，在往后的几年时间内发展迅速。其中离不开中国整个互联网环境带来的机遇和造势，假设将时间再往前推个10年，那会儿的中国互联网还没发展起来，各项技术、人们的观念、普及程度都不足以支撑滴滴往更精细化的方向发展。

战略层在判断完「做不做」后，需要将「第一指标锁死」。锁死的好处是，防止在执行的过程中，团队成员因为各种各样的状况不得不抉择舍弃需求点时，能始终以第一指标作为最高优先级考虑，不会迷失了方向。

1.2 策略制定

策略制定的环节，方法是「指标拆解→加减法思考→阶段性复盘」。

• 指标拆解：这个在 拆法2 中详细讲解。
• 加减法思考：基于分析用户和场景；然后做大量加法，找出活动玩法所有可能的选项；而后不断筛选，找出最佳选项。
• 阶段性复盘：复盘是非常好的反思过程，以前会理解是活动/项目结束后才进行复盘，这样会有一个弊端是拿反馈、拿认知太慢了，因此更需要我们做阶段性复盘，现在频率变为一周/双周一复盘，且在团队里重视复盘是非常好的习惯。

1.3 战术打法

从战略到策略到战术，是从宏观到中观到微观、一步步下来的。战术层即微观的技巧和套路。这里注意是「技巧和套路」，这是离不开复盘和总结的，希望每次打法，都能够基于上次经验形成方法、形成套路，多复用便多节省探索成本。

1.4 实操案例

以最近负责的存量转化业务制定增长策略为例：

① 第一步：战略选择

战略的各个方面最好以Q1或H1为单位来更新，多关注用户群、矛盾点、外部环境是否有变化。

② 第二步：策略制定

以下是针对拆解公式中需要重点关注的指标做的一些策略思考，不全、还在补充和battle中。这里也需要拆分角度来看，比如是短期策略还是长期策略，当前对指标的要求是快速起量还是稳健增量，这些都有助于我们做减法，找到最适合当前达成目标的几条策略。