服务管理：SaaS运营的本质

服务管理：SaaS运营的本质

最近，我收到不少关于SaaS运营方面的咨询服务。我也知道，这些SaaS企业已经尝试了研发、产品、市场、销售和服务所有流程的优化，但仍然达不到经营目标，所以才会产生咨询的需求。

在SaaS运营方面，同样存在着一个认知误区。即软件企业的运营内容，并不完全适合SaaS。

SaaS运营并不是IT行业通用的运营流程和方法。本质上，SaaS的运营是服务的管理，即从服务的角度，围绕获客、留存、增长三个环节展开。

之所以用获客代替销售，是因为二者的目的不同。即获客的目的是获得服务机会，这是产生服务性收入的源点，从这个意义上来说，SaaS的获客更像是BD。

而销售的目的是为了成交，是产生合同收入的基础。目标不同，产生的结果也会有差异，销售导向型和服务导向型的销售组织，会影响公司的销售文化。每次有公司让我推荐销售负责人，我都会问他们：你是需要“生猛型”的、还是“外柔内刚型”的？前者可能会从0做到1000万；而后者可能会从1000万做到1亿或更多。

无论什么销售类型，获客阶段的主要衡量指标是获客成本（CAC）。在国内SaaS初级市场环境，客户生命周期（LTV）不易确定情况下，努力降低CAC才是稳健的经营之道。

当然，有些SaaS企业，包括它们的投资人，都愿意不惜一切代价，跑马圈地占领市场。如果说这套屡试不爽的策略，在toC消费互联网领域还管用；但是放到SaaS领域，可能是一种最快的失败方法。因为这种销售方式不利于产生服务性收入，也就是订阅的续费。

再说留存，它相当于是服务的复购，所以可用留存率指标来衡量。留存的对立面是流失，国内外SaaS一个明显的经营差异，是流失率相差巨大。实际上，很少有SaaS企业是因为没客户而失败，而是由于流失太大而关门。

留存与很多因素有关，比如获客质量、服务交付和服务能力等。但本质上，客户流失还是因为服务质量问题，即客户期望与服务体验的落差太大，又不能及时填补所导致。

至于说增长，是指在解决了获客与留存机制的基础上，通过重新资源配置，而实施的规模化发展策略。

如果单纯把增长理解为客户规模的话，那离失败也就不远了。实际上，衡量增长至少要有四个维度，即：规模化维度、增速维度、利润维度和可持续性维度，每个维度又对应着具体指标。片面强调单一维度的增长没有意义，是否健康增长，放到这个体检系统便知。