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一直以来销售总爱以“市场提供的线索质量不高”来给自己的业绩差找借

2019-10-19

既然一直以来销售总爱以“市场提供的线索质量不高”来给自己的业绩差找借口,那SDR转出的商机线索就由销售来判定。

但把绩效的命运放在销售手里,SDR小伙伴们也会有担心啊。为了确保“商机”绩效达标,SDR们很可能会有两种表现:甩锅,抱怨销售跟进不力;协同销售作弊(“贿赂”销售创建商机)。

为了规避这一系列问题,就需要配套一点小机制来约束两个体系,并牵引他们通过良性的通力协作来最优化双方的业绩:

  • 反馈时间:SDR输出给销售体系的MQL,48小时之内销售必须在CRM里操作,如果接受即视为SQL;如果经过SDR友好跟进,任何一个销售连续出现两次不能及时处理的情况,就会丧失一个月内接受市场MQL的资格。
  • 商机标准:销售在接受SQL之后,在30天内(后通过统计数据,调整到了45天)创建商机且在两周内无故撤销商机者,才记为SDR的业绩。以此来激励SDR们既不会过度把商机挖掘的责任寄希望在销售身上,尽量输出接近商机的MQL,也能够不把商机挖掘的全部责任都放到SDR身上(毕竟业务专业性高的时候,新成立的SDR团队在复杂商机的把握上不如销售们专业和高效)。与此同时,还能避免两个团队协同作弊。
  • 分配原则:可以接受市场MQL的销售,由销售管理部(或运管部)根据销售体系的业绩达成率,每月提供名单给到SDR团队,SDR团队按照销售的部门分布,来平均轮流分配线索,以避免SDR们出于人情原因出现分配的偏颇。

2.怎样的薪资结构,对SDR更有激励性?

前面说到当时在北森我们把“商机”作为SDR的核心绩效指标,但由于我们的业务周期比较长,商机的认定本身也需要一定的时间,所以基于这个指标的考核对于SDR们注定是个中期的激励效果。

但是因为SDR们工作的实质并没有那么“有趣”,也不似销售的业绩那么直接,所以这个团队的报酬体系中必须平衡一下短中长期的回报,才能够更有效地激励大家。

于是我们对于新兴的SDR团队设计了如下的激励体系:

1)短期激励:奖励突出的行为,做月度单项奖

比如,刚入职的SDR一般需要两个月左右的培训和演练的时间,这个期间无法进行业绩考核,但是我们设置了和学习以及Roleplay相关的单项奖,奖金额度不大,但重在激励大家进入到一个积极的状态。

2)中期激励:考核行为指标+商机指标,按季度计算绩效奖金

根据我们的平均成交周期,我们认为按照季度考核SDR的业绩是比较合理的。但因为商机的创建动作并不在SDR自己手中,为了避免阶段性的被动等待,我们把SDR的通话时长、接触客户数量等行为指标也纳入到绩效计算当中,占到了一定比重。

3)长期激励:销售收入的小比例分成,按年度计算额外奖金

同样的商机数量,其价值一定是不同的,如何让输出更高质量商机的SDR能够受到更多的激励?

我们决定从商机输出后最终成交的业绩中拿出来一个比较小的比重,在年底对SDR们进行一个额外的奖励。这样的长短期综合下来,我们基本上确定了激励体系的长效性,以及牵引了SDR们对于数量和质量的双重关注。

3. 有点“尴尬”的SDR职位,未来的发展方向在哪里?

这里提到尴尬,绝不是因为对于SDR这个职位有任何歧视。相反,在当下这个阶段,SDR团队对于很多企业的价值是非常显著的,而SDR的能力模型以及相应的薪资待遇也是可以不亚于销售的。

但之前与国外同行交流时,对比中不难发现,中国B2B SaaS行业正处于快速发展的阶段,各个职能的人才都处于供不应求的局面。

因此,同样的年轻高潜付出同样的时间和努力,在销售体系中很有可能拿到更高的收入以及看到更确定的职业未来。

说白了,选择太多的时候,做SDR这个尚在摸索的职位就意味着更高的机会成本。

对此,但凡管理SDR团队超过一年以上的同行都不难发现,这个岗位人难招,招到了也难保留,一个SDR的平均留任时间即使在国际上也不过12-18个月,在我自己的实际经验中,也没有高于这个数字。也因此,在招聘初期,就要清楚地规划出SDR们的职业发展方向是非常重要的。

之前吴昊老师的文章里也提到了,业内大家普遍的观点大致有三个方向:在SDR体系里持续发展,直到成为管理者;转岗做销售;转为服务(包括客户成功服务)。

我们自己的团队曾经试过不同的SDR的能力画像,最终发现,SDR的能力素质更加接近销售的高潜。

所以,在招聘的时候,我们就开诚布公地跟候选人说,我们开放地为大家提供未来的职业机会,其中更会支持大家去做销售,但在那之前,在SDR团队里历练两年会是非常有价值的过渡。

实际中我们也确实是这样做的,而我们的SDC在两年中也先后为销售体系输送了多位出色的销售。

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