由CMO技能下沉引发了很多讨论，其中“要更直接地为业务绩效负责

今年以来，由CMO技能下沉引发了很多讨论，其中“要更直接地为业务绩效负责”成为主流声音。

而以此为前提，B2B企业（尤其是SaaS企业）市场部的组织职能也自然需要进一步延展，于是链接市场与销售的SDR(Sales Development Representative)职位一下子火了。

2016年还在北森时，在梳理整个营销体系与销售体系的协同机制时，自然涉及到了要重构公司的销售拓展体系。为了少走弯路，我们做了很多研究，包括专门邀请Salesforce新加坡的SDR负责人来交流。再后来我们在苏州重建了一个14人的SDR团队，我称之为SDC(Sales Development Center)。

对于这个团队从建立到后期管理进化，有一些自己的体会和心得，所以，今天我们就来聊聊关于SDC管理的一些内容。摸索前行的路上，需要不同观点的相互碰撞，希望我们的一手经历和思考也能对大家有一些启发。

一、Why：我的企业需要SDR团队吗？

为什么开始永远比如何开始更重要？

我们先来说一下，为什么以及在什么情况下我们的企业需要SDR的角色？

彼时，当我们梳理了“认知-流量-线索-MQL-SQL-商机-成交-增购复购/转介绍”的全链营销漏斗之后，发现按照之前的流程，市场部门仅负责到输出线索为止，而销售团队却希望接收的线索能够立即创建商机。

因此，在线索和商机之间的环节就出现了断点。这个断点到底是由市场向后延伸，还是销售向前延伸，自然要考虑ROI的问题，也就需要思考如下几个问题：

• 从公司整体来看，销售体系是缺线索“喂不饱”？还是线索保有量不错，但商机质量不高？
• 从线索到商机之间的培育和挖掘到底是由销售一对一来做效率更高？还是规模化效率更高？
• 企业里是否充分部署了Martech工具，以满足提供复杂产品/服务的B2B企业的商机培育？

因为当时我们对前两个问题的答案都是后面一种情况，于是毫无疑问，SDR这个工作就决定放到市场体系。

同时，又因为当时我们的数字营销体系正在搭建过程中，除了前端的SEM统计分析工具和网站UBA及A/B测试工具，中间非常重要的营销自动化系统还没有上线，因此对于第三个问题的回答也自然是否定的。

但退一步讲，2016年的那个时间点，Martech工具在国内市场的规模还相当有限，而国外比较成熟的市场上，就算MA系统上线，也不能够完全替代人工商机培育工作。

所以，综合分析下来，我们最终决定建立一支专业的团队，通俗来讲就是靠人力来弥补工具的不足，SDR团队于是应运而生。

上面之所以对为什么建立SDR团队的过程做了详细回溯，是因为在那之后两年的管理中，深切体会到这支团队“建立容易管理难”。所以，也真诚地建议在建立团队之前，还是要经过深入的思考。

为了便于大家考虑SDR团队在一般意义上的必要性以及在不同企业中的定位，我尝试着根据之前的实际经验，画了一张图表。

通俗地讲，一家B2B企业本身产品和业务复杂程度越高、市场体系用于线索培育和商机挖掘的Martech工具完善度越低，SDR团队就越有存在的必要性，且他们要承担的职责越是以商机的挖掘和培育为主；反之，如果业务不复杂，Martech培育工具（MA）又很成熟，理论上就没有费时费力建立SDR团队的必要。

二、How：SDR团队的几个管理难点

SDR团队不管规模有多大，它承上启下的角色定位以及价值呈现的间接性特点，就决定了其管理的难度。

因此如何确认绩效、如何激励以及如何保留和发展都成为管理中的核心挑战。

下面来分享一下我们当时的实践，当然更重要的是背后的思考逻辑：

1. 核心考核什么绩效指标&谁来当裁判？

“考核什么，员工就会做什么”，这是一个不言自明的道理。

既然当时我们在设立SDR团队的时候是为了输出更有价值，即更接近商机的合格线索，从而能够使销售体系的时间价值最大化，那么我们自然就对SDR团队考核了商机这个指标，而这样严格的绩效指标也为了确保SDR团队在体系中的业务价值（更接近业务指标）。

注：具体考核的指标停留在营销漏斗的哪个环节上，每家企业都要看内部pipeline的充沛程度，以及站在整个公司的立场，销售体系的诉求是缺线索量、还是更缺质量，就如第一部分内容里我们思考的第一个问题。