这一层不限于经营模式，而是管理模式

这一层不限于经营模式，而是管理模式。

第一层的四个维度，并不能帮助商业模式活下来和活得久。因为企业需要盈利，第一层框架对应的只是GMV，而不是利润。

我能通过投入重金烧钱，很快地积攒出足够的用户数，各方面的数据会很好看。但企业盈利了吗？未必。

第二层框架，就是商业管理框架，我们不仅要经营商业，还要能管理商业、控制商业。中国老话说得好，第一层是用来发江山，第二层是守江山。

2008年金融危机，动荡纷呈，很多企业尤其是金融公司陷入到了危机当中。这时候的企业应该做些什么？提高客户忠诚度？扩展第三世界新兴市场？想办法获取更多利润？

这些都是第一层分析的方法，也许有效，但是对下一刻可能就倒下的企业，它们做的都是不约而同的一个选择：裁员。通过裁员大幅降低支出，选择的是财务防守型策略。

第一层的分析，可以定义成进攻型分析思维，指标都是更多更好更强的要求。第二层再引入防守型的商业策略的思想。

更高的效率

这里的效率，不限于企业管理，也看资源的配置和运营。

传统企业有六西格玛管理。互联网企业有快速迭代、MVP。都是典型的效率应用。能否合理的优化组织架构，或者运用商业资源，都是商业指标之外的真功夫。

更高的效率是服务于第一层的四个维度的。怎么让四个“更”越滚越大。

效率是一个很难量化，也很难实施的概念。越大的企业越难追求更高的效率。

从企业组织团体的内部看，彼得原理点出了效率的悖论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

但商业分析不会太多涉及到这块，我们看资源配置和运营的效率。直接影响第一层的四个维度。